Нанимать или взращивать? Разбираемся, откуда брать руководителей

Когда лучше брать человека со стороны

Самый большой плюс такого подбора — это, конечно, приобретение недостающих в команде навыков и знаний. Если вы найдёте на рынке управленца с интересным опытом, то он, как никто другой, сможет настроить новые рабочие процессы и многому научить команду.

Приведу пример: повод к найму стороннего управленца — желание компании выйти на ближневосточный рынок. Если у текущего менеджмента нет опыта и понимания того, как это можно осуществить, то на выручку им придёт руководитель со стороны. Запуск нового направления работы — идеальный повод для того, чтобы взять такого человека в команду. За счёт того, что все процессы будут выстраиваться с чистого листа, сопротивления по отношению к новому менеджеру у команды будет меньше.

Кроме того, появление такого руководителя может очень здорово замотивировать коллектив. Когда в компанию приходит сильный специалист со стороны, остальные сотрудники, как правило, невольно начинают стремиться к развитию. Что, конечно, положительно сказывается и на производительности команды.

У такого найма есть ещё один неочевидный плюс. И это возможность работать с лучшими из лучших на всём рынке. Всё дело в том, что, приглашая руководителя со стороны, мы практически всегда берём тех, чьи опыт и знания находятся на уровень выше, чем у кадров компании. Таким образом бизнес может поработать с самыми ценными специалистами сферы.

Есть ли у внешнего подбора минусы?

Конечно, ведь риски есть всегда. Если вы собираетесь брать человека со стороны, вам нужно быть готовыми и к возможным негативным последствиям.

Например, бывает и так, что команда в штыки воспринимает нового руководителя. На это может быть множество причин вроде личной неприязни или страха перед изменениями. Важно понимать, что новый человек, а тем более управленец — это всегда повод для стресса у коллектива.

Со знакомым всегда спокойнее, ведь ты знаешь его стиль работы, сильные и слабые стороны. А тут придётся узнавать всё по новой: что у руководителя за характер, какой стиль управления он ведёт, как общается с подчинёнными и т.п. Не все сотрудники к этому готовы.

На этом фоне также есть риск, что управленец не уживётся с текущей командой и попробует её пересобрать. Чтобы этого избежать, можете договориться о том, что в первые три месяца руководитель не может менять состав коллектива. И не забывайте об онбординге: он особенно важен для внешних менеджеров и поможет вам предотвратить множество неудобных ситуаций.

Также нельзя не отметить, что человеку со стороны потребуется немало времени для того, чтобы освоиться на рабочем месте и разобраться во всём. Адаптация может занять до полугода, и только после этого времени вы начнёте получать результаты.

Отдельным пунктом стоит выделить и стоимость. Внешние управленцы всегда стоили и будут стоить дороже, чем те, которые выросли внутри компании. Особенно если у них за плечами хорошие кейсы.

«Свои» менеджеры

Растить управленцев внутри компании, конечно, намного выгоднее и дешевле. Занимая руководящие позиции, такие сотрудники продвигают ценности компании и корпоративную культуру. Их не нужно вовлекать в неё: они и так всё знают и транслируют это на команду.

Кроме того, их уровень погружения в рабочие процессы лишь сыграет компании на руку. Такой человек сможет работать и параллельно адаптироваться к новой роли, при этом почти не снижая собственных показателей производительности. Ну и немаловажно, что внутренний сотрудник уже знаком с командой и знает о навыках всех коллег, поэтому распределять обязанности и делегировать задачи ему будет значительно комфортнее, как и предупреждать конфликтные ситуации.

Если у вас в компании существует система роста, то она в принципе благоприятно скажется на HR-бренде и сотрудниках. Зная, что у них есть возможность развиться внутри компании, люди вовлекаются в рабочие процессы куда больше. А когда о наличии «карьерных лифтов» узнают на рынке, откликов на открытые вакансии сразу же становится больше.

Эта же система, кстати, обеспечивает и взаимозаменяемость сотрудников. Если кто-то ушёл в отпуск/декрет или неожиданно уволился, наверняка найдётся и тот, кто сможет хотя бы на время занять его позицию. Такой подход помогает компании экономить множество ресурсов, которые ушли бы на подбор и адаптацию новых специалистов.

Недостатки взращивания управленцев

В такой практике есть и недостатки. Первый связан с тем, что человеку, который уже долгое время работал в команде, может быть неудобно руководить своими вчерашними коллегами. Здесь могут возникнуть сложности с делегированием и постановкой задач. А ещё сама команда может сопротивляться таким кадровым перестановкам.

Как результат — выгорание управленца, нарушение рабочих процессов, ухудшение коммуникации в команде. Именно поэтому очень важно подготовить не только будущего руководителя к переходу на новую должность, но и весь коллектив.

Следует также понимать, что далеко не каждый сотрудник в компании сможет вырасти и занять руководящую позицию. У каждого свои сильные и слабые стороны, уровень самостоятельности и дисциплинированности, отношений с коллегами. Поэтому развивать с расчётом на вертикальный рост нужно не всех, а тех, кто сам хотел бы однажды занять должность выше.

Нанимать или взращивать управленца — это выбор бизнеса, который должен быть основан на потребностях. Если вам нужен глоток свежего воздуха и нововведения, то здесь не обойтись без найма со стороны. А когда компания нацелена на поддержание текущих показателей и плавное масштабирование — поиск руководителя среди команды более чем оправдан. Выбирайте то, что комфортно для вас, вашей компании и людей в ней.