Роли и обязанности участников изменений в компании

Автор: Динара Гайнутдинова, управляющий партнёр CAS Group, эксперт в области управления изменениями

Для бизнеса вообще спокойствие и довольство собой губительны. Сначала стагнация, потом неизбежный откат назад. Вспомним хотя бы примеры компаний Kodak, BlackBerry и Blockbuster, которые из-за инертности и полной гармонии потеряли свои доминирующие позиции на рынке.

Путь к инновациям прокладывается именно через отсутствие гармонии в команде, как бы парадоксально это ни звучало. Исследование 100 команд ИТ-разработчиков, например, показало, что умеренная неопределённость способствует рождению прорывных творческих проектов.

Внутренние и внешние изменения тоже приводят к неопределённости. Но, владея методологиями управления изменениями, руководство компании сможет и сохранить стабильность, и получить возможность развития.

Новаторы и консерваторы

Сотрудники воспринимают преобразования в зависимости от их психологического настроя, уровня развития и личной мотивации.

Есть инноваторы, которые непосредственно участвуют в планировании и реализации изменений, — они видят в них личные выгоды, и от этого у них формируется мотивация. Такие сотрудники склонны работать в режиме развития.

Пассивное большинство, напротив, видит в изменениях только потери: времени, статуса, должности, работы и т. д. Такие сотрудники считают, что перемены нужны только менеджменту и компании в целом. Сколь бы позитивно ни звучали цели преобразований, люди не связывают их с собственными выгодами. Естественно, любые новшества вызывают у них сопротивление.

Это не значит, что одни сотрудники лучше, а другие хуже. Консерваторов всегда больше — это нормально. Психика человека стремится к стабильности — так уж она устроена. Поэтому люди боятся неизвестного, противятся переменам и не хотят выходить из зоны комфорта. Хотя именно выход из зоны комфорта приводит впоследствии к позитивным результатам и развитию.

Задача менеджмента — помочь людям принять изменения, начать мыслить и действовать по-новому, пройти этот путь как можно безболезненнее. Управление изменениями — это в том числе про человеческую сторону преобразований. Именно внимание к людям позволяет сделать изменение частью культурного кода компании. Без этого любые усилия вернутся к исходной точке, а реформы останутся только на бумаге.

Команда изменений

Согласно CMI (Change Management Institute), существует более 60 методологий управления изменениями. Вот лишь некоторые из них:

• Модель управления изменениями Курта Левина
• Теория Джона Коттера
• Модель ADKAR
• Модель AIDA
• Модель перехода Уильяма Бриджеса

Эти теории систематизируют и обогащают нашу практику, помогают нам увереннее принимать решения, особенно в ситуациях, требующих быстрой реакции. Такие ситуации в компаниях, работающих в условиях санкций, случаются сплошь и рядом.

Мы поговорим о создании проектной команды, без которой не получится внедрить изменения. В команду должны войти наиболее творческие, адаптивные сотрудники, которые склонны видеть связь личных усилий с успехами компании и полностью осознают необходимость перемен. Они должны представлять разные функциональные направления и глубоко в них разбираться, чтобы вызывать доверие всего коллектива. Инноваторы помогут управлять процессом изменений, будут привлекать остальных сотрудников к участию в них.

Как распределить роли и обязанности среди участников изменений?

Профессор организационных наук и управления изменениями Гарвардского университета Джон Коттер разработал восьмиступенчатую модель изменений. На второй стадии, после создания ощущения срочности и безотлагательности перемен, профессор рекомендует сформировать команду инноваторов.

Коттер выделяет следующие позиции в команде:

• Исполнительное руководство — это, собственно, менеджер (или группа менеджеров) компании, в обязанности которого входит управление всеми аспектами проекта, выработка единого подхода к его реализации, оценка влияния изменений, планирование и корректировка планов в зависимости от выявленных потенциальных проблем на этапе запуска проекта. Менеджер изменений также следит за тем, как сотрудники принимают и используют изменения.
• Локальные линейные менеджеры и лидеры — это руководители среднего звена, владельцы конкретных бизнес-процессов в подразделениях. Менеджеры обязаны документировать этапы проекта, выполнять развёртывание изменений, отслеживать связанные с ними инциденты или проблемы, передавать знания своим командам.
• Целевая аудитория — это сотрудники, на чьей работе непосредственно скажутся изменения. Их мнение может влиять на принятие решений. Они обязаны анализировать и пересматривать бизнес-процессы, учитывая оптимальное взаимодействие разных подразделений в дальнейшем.

Американский учёный Питер Майкл Сенге выделяет те же роли, что и Коттер, различия только в терминологии.

Пол Генри О’Нил расширил эту теорию. Он 12 лет возглавлял металлургическую компанию Alcoa и коренным образом изменил её культуру. Топ-менеджер определяет пять ключевых ролей для успешных изменений.

1. Генератор идей. Он же защитник. Это могут быть представители высших органов управления компании (совет директоров, правление) или внешние заинтересованные лица (стейкхолдеры). Они обладают полномочиями на внесение изменений и контролируют ресурсы. Как правило, обладают высокой мотивацией. Их задача — сделать идею (изменение) привлекательной для потенциального спонсора.
2. Спонсор. Это, как правило, генеральные директора компаний. Они должны иметь чёткое представление о предстоящих переменах, определять цели и возможный исход, а также создавать среду для инноваций и утверждать изменения.
3. Поддерживающий спонсор. Это линейные руководители. Они должны находить наилучшие подходы к внедрению изменений, сами заниматься реализацией изменений, а также информировать спонсоров о ходе проекта.
4. Исполнители. Это сотрудники, которые внедряют изменения в работу, отчитываются перед поддерживающим спонсором.
5. Агент изменений. Это наиболее адаптивные сотрудники, лояльные к новшествам. Они поддерживают связь между спонсором и исполнителем, при этом не являются прямым руководством исполнителей. Скорее, они выступают в качестве советников, инструкторов или наставников для сотрудников. Собирают информацию о ходе реализации проекта. Если на каком-то этапе процесс тормозится, сообщают о проблемах и конфликтах. Предоставляют спонсору обратную связь с полей. Благодаря этому изменения приживаются более плавно и бесшовно.

Формирование команды — это простой и гибкий способ определить, кто и за что отвечает в процессе изменений. Дальше можно таким же слаженным составом приступать к новым проектам. Ведь изменения — это процесс постоянный и неизбежный.

Советы, которые помогут создать эффективную команду

Оцените, насколько сотрудники понимают цели проекта, поддерживают его, какие моменты вызывают беспокойство, негатив и конфликты? Из-за чего затягивается согласование различных документов? Выяснить это помогут опросы, точечное общение с ключевыми сотрудниками. Основными причинами сопротивления могут быть: изменение привычных позиций/статусов, переход на другое рабочее место, споры между подразделениями о границах ответственности в рамках проекта.

Не давайте команде увязнуть в разборках, но позвольте людям корректно высказать друг другу претензии, прояснить ожидания и договориться о правилах игры. Когда проблемы вскрываются, их, как правило, решить легче. Иногда конфликт помогает даже выйти на новый уровень развития и отношений в команде. Напомню, что команды, которые могут свободно выражать несогласие, обсуждать различные точки зрения и приходить к общему решению, обычно предлагают больше прорывных идей.

Проведите обучение сотрудников, которых выбрали в команду проекта. Привлеките для этого коллег, имеющих опыт в реализации изменений, либо сторонних консультантов. На обучении нужно объяснить людям, как анализировать бизнес-процессы, оценивать влияние изменений и с учётом этого вырабатывать шаги по реализации проекта.

Подготовьте представителей проекта к коммуникациям с сотрудниками. Согласуйте тезисы для ответов на острые вопросы и помогите организовать встречи с командами. А также наладьте информирование об изменениях через корпоративные каналы коммуникаций.

Члены проектной команды должны убедить сотрудников в необходимости изменений. Возможно, изменения помогут упростить работу, получить более ценные для современного рынка навыки, перейти на более интересные позиции и т. д. А самый важный аргумент — компания должна отвечать на вызовы рынка, чтобы сохранить свои позиции и сотрудников.

Сформируйте команде на время реализации проекта короткие КПЭ. Это позволит быстро и гибко реагировать на изменения и даст команде возможность видеть результаты своей работы.

Мотивируйте членов проектной команды, чтобы они сами хотели участвовать в переменах. Ставьте смелые, но достижимые цели. Цели на грани возможностей будут вдохновлять ваших проводников изменений. Попросите у подчинённых помощи и инициативы в решении проблем: чем больше люди вовлечены, тем охотнее принимают изменения.

Первыми пройдя процесс адаптации, участники команды помогут другим сотрудникам. Это позволит сплотить коллектив, снизить сопротивление и сделать изменение новой привычкой сотрудников.