6 трендов в HR, которые изменят вашу работу к лучшему

⏱ 9 минут полезного чтения

Тренд 1. Кросс-командность

Тема команд сегодня суперпопулярна. Все задаются одними и теми же вопросами: как из разных людей с разным профессиональным и жизненным опытом собрать команду, как ею управлять и развивать её. А следом возникают и другие: по каким правилам выстраивать общение и работу в отдельных группах — это история про «устав един» или же про самоорганизацию? Простой пример: в одной из российских ИТ-компаний, которая занимается разработкой программного обеспечения, сформулировали 10 принципов работы. Они касались общих вещей: уважительного отношения друг к другу и подходов к решению задач. Им должны были следовать все сотрудники. А всё остальное — включать камеры на онлайн-встречах или нет, обсуждать результаты работы каждую неделю или раз в месяц, какие программы обучения нужны — отдали на откуп тимлидам. В итоге в одной из команд разработчики никогда не видели друг друга в глаза, а в другой — устраивали еженедельную онлайн-встречу с пятничной пиццей и обсуждали не только рабочие, но и личные вопросы. Все остались довольны. Что интересно, результативность у групп была плюс-минус равной, а при распределении новичков по командам учитывались не только их профессиональные знания, опыт, но и мягкие навыки. При этом в компании налажен регулярный кросс-функциональный обмен: когда один или несколько участников одной команды попадают в другую, передают свой опыт и перенимают лучшие практики.

Подобный подход хорош тем, что он учитывает индивидуальность людей в командах, даёт возможность сотрудникам работать в комфортном для них режиме и взаимодействовать с другими. Суть проста: участники должны выработать правила, по которым они будут взаимодействовать внутри компании без подрыва общекорпоративных принципов. Это не отменяет глобальных вещей, которые распространяются на всех сотрудников: миссии, стратегии, целей, внутренних коммуникаций, рабочих сервисов, инструментов.

Унификация была хороша во времена стабильности. Сейчас же компании вместе с HR-специалистами (в частности, HR-бизнес-партнёрами) пробуют разные методы, как повысить эффективность команд. Если что-то классно работает и без трансформации — отлично, не стоит нарушать гармонию. Есть проблемы? Самое время изменить подход. Другое дело, что глобальные перемены неизбежно влияют на всю компанию, поэтому изменение, даже небольшое, иногда лучше тестировать на одной группе.

Так что, внедряя в работу следующие тренды, следует помнить: их всегда можно сначала отпилотировать на определённой команде (в том числе и HR). Это экономит бюджет, время, нервы. Думать медленно и решать быстро завещал не только Канеман, но и опытные маркетологи, которые регулярно работают с гипотезами, метриками, оценивают результаты и меняют процесс, если что-то пошло не так.

Тренд 2. Анализ навыков в компании

Навыки и компетенции, которыми обладают сотрудники конкретной компании, — главные элементы корпоративного механизма. Чтобы понять, каких людей нанимать, чему обучать нынешних сотрудников и в каком формате, необходимо учитывать две базовые вещи:

• стратегию развития компании;
• текущий профессиональный уровень сотрудников (мягкие и профессиональные навыки).

Если за формирование стратегии развития отвечает руководство компании, то HR-функция помогает её реализовать. Но для этого нужно знать, каких деталей в механизме достаточно, а каких не хватает.

С чего можно начать? С понимания и описания тех процессов, которые выполняют сотрудники компании. А дальше уже двигаться к так называемой таксономии навыков — базе данных. С её помощью гораздо легче принимать решения по найму, обучению и развитию работников внутри компании. Задача HR-менеджера — сформировать нечто вроде копилки со знаниями и навыками работников и регулярно её пополнять.

Мы уже писали о том, что для подобной практики важны большие данные, HR-аналитика. Но что делать, если у компании нет инструментов для сбора информации? Можно воспользоваться решениями, которые уже есть на рынке. Например, в hh.ru недавно появилось направление Skills.hh: на основные профессии в ИТ-секторе здесь можно посмотреть с точки зрения навыков. И свериться с тем, что есть в компании. Другой вариант — опять же, начать с нескольких команд, проанализировать, какие рабочие операции выполняют участники, благодаря каким компетенциям и ключевым навыкам (мягким и профессиональным).

В любом случае все решения в отношении персонала сегодня должны приниматься, исходя из объективных данных. И это уже не просто тренд, а необходимость.

Тренд 3. HR-аналитика

Про HR и цифры говорят все, но собирают и анализируют данные по-прежнему немногие, хотя аналитика важна на всех этапах взаимодействия сотрудника с компанией. Да, HR-метрики будут отличаться в зависимости от курса бизнеса и отрасли компании, но, к счастью, есть универсальные вещи, которые помогают находить ответы на извечные вопросы — кто виноват и что делать.

Даже такая простая метрика, как текучесть персонала, позволяет понять, какие сегменты в компании проседают и насколько вообще удовлетворены сотрудники. Текучесть стоит считать в разрезе разных сегментов: по новичкам, в отдельных командах, по конкретным ролям, тогда все звенья соединяются в одну цепочку HR-аналитики.

Отдельная история касается рекрутмента — здесь свои нюансы и метрики. Однако, вне зависимости от отрасли, масштабов и уровня зрелости HR-процессов в компании, важно анализировать этапы подбора. Вести бесконечные Excel-таблицы больше не нужно. С помощью бесплатного инструмента «Аналитика по этапам подбора» легко увидеть, где что-то пошло не так и почему вакансия не сработала. И получить рекомендации от системы, как всё исправить.

Главное в этой работе — регулярность. Секрета нет: чем больше данных за длительный период удастся набрать — тем лучше. Особенно важно использовать аналитические инструменты при внедрении любых изменений и наблюдать, как компания в целом и отдельные команды, сотрудники реагируют на новые реалии. Глубокий анализ и бенчмарк по рынку — буйки в бушующем море турбулентности.

Тренд 4. Внутренние коммуникации как важная сущность

Из «массовиков-затейников» внутрикомы превратились в главных проводников ценностей, принципов работы, стратегии развития компании. В тех, кто помогает (и знает как) продвигать бренд работодателя в массы, влиять на умы и настроения людей. Когда-то подобная трансформация произошла и с HR-специалистами: топ-менеджеры поняли, что с помощью грамотного управления персоналом можно достигать бизнес-целей. Тогда появились HR-бизнес-партнёры, сейчас — HR-маркетологи.

В идеальной HR-вселенной внутренними коммуникациями должен заниматься один человек, корпоративной культурой — другой, развитием бренда работодателя — третий. Но всё, как обычно, зависит от размера бюджета, целей и приоритетов компании. Внутриком должен быть в контакте и с руководством компании, и с линейными руководителями, и с HR-бизнес-партнёром, и с сотрудниками. Его задача — понимать, оценивать и трансформировать боли, страхи, недовольство разных целевых аудиторий в решения. Многие упускают эту связку, и тогда внутриком либо превращается в глухой рупор идей топ-менеджмента, либо не ощущает связи с бизнесом и пытается просто угодить сотрудникам.

Менеджер по внутренним коммуникациям может грамотно внедрять и поддерживать HR-инициативы в компании и оценивать результаты. Очень важно регулярно собирать обратную связь, цифры эффективности. Например, сколько сотрудников читают новости компании на портале или дайджест, на каком уровне находится индекс удовлетворённости конкретным мероприятием, сколько человек прошли опрос и т. д. Проводить регулярные пульс-опросы в компании, welcome- или exit-интервью сегодня легко — не нужно тратить много усилий или средств. Та же платформа для сбора обратной связи от сотрудников kakdela включает готовые шаблоны с проверенными методологиями. А осознанно управлять репутацией компании довольно удобно через Dream Job — здесь могут оставить отзывы бывшие и нынешние сотрудники компании.

Высшая ступень — вовлечение людей в продвижение бренда работодателя через формирование институтов амбассадорства, наставничества, профессиональных комьюнити. Конечно, немногие просто так готовы гордо нести флаг компании в массы и с горящими глазами рассказывать о работе родным, друзьям и коллегам по цеху. Это ожидаемый, но не всегда гарантированный результат многих лет работы всей HR-команды и правильно выбранной мотивационной составляющей.

Тренд 5. Индивидуальный подход к мотивации

История про мотивацию в 20-х годах XXI века — это не про деньги. Точнее — не только про деньги. Рыночная зарплата, бонусы и льготы превратились в «гигиенические» факторы при выборе места работы. Как и прежде, важно сверяться с рынком и держать руку на пульсе. При массовом найме даже разница в 500 рублей в зарплате может сыграть существенную роль, а сеньор-разработчика не замотивируют и 50 000 рублей сверху, если он хочет работать удалённо и по гибкому графику, а в компании такой возможности нет.

То, что сработает вне зависимости от уровня позиции сотрудника и его профессиональной принадлежности, — личная мотивация и лояльность к компании. Как понять, как обстоят дела в конкретной организации? Проводить исследования, как количественные, так и качественные (опросы, глубинные интервью), среди всех категорий персонала.

Исследования помогают увидеть не только мотивационный, но ценностный код в компании. На разных уровнях он может быть разным, однако важно выстроить единую систему. Это не означает, что компания должна угождать каждому и подстраиваться под всех сотрудников, но если в процессе исследований обнаружились явные закономерности, их нельзя игнорировать. Большая ответственность в этом плане (как обычно) лежит на плечах линейных руководителей, которые должны оценивать, что движет людьми в их командах.

Поскольку мотивация со временем меняется, необходимо с определённой периодичностью проводить повторные исследования и «зашивать» необходимую мотивационную составляющую в бренд работодателя. Так легче привлекать сотрудников с нужным ценностным кодом. Интересная ситуация произошла в одной российской компании: с приходом нового СЕО резко изменился вектор развития компании, а значит — подбора и обучения людей. Была уютная «айтишечка» с 13-летней историей развития и почти семейной корпоративной культурой. Большинство сотрудников работали по 5−10 лет, и ими двигало чувство лояльности, ощущение общего дела. Но буквально за полгода компания превратилась в организацию в лучших традициях стартапа. С довольно жёсткими регламентами, процессами и новичками, всецело ориентированными на успех. «Старички», которым оказалась не близка мотивация работать бок о бок с суперамбициозными коллегами по 12−14 часов в день исключительно ради стремления к мировой славе, покинули компанию.

Так что мотивационная составляющая одинаково важна и для сотрудников при выборе компании, и для организации при самоопределении. Надо ли говорить, что она тесно связана с брендом работодателя и внутренними коммуникациями?

Тренд 6. Применение продуктового подхода к работе в HR

И последний тренд, охватывающий все направления в HR, — это возможность выбрать для себя наиболее оптимальный подход к работе. Самый хайповый — продуктовый. Если в ИТ-компаниях продуктом является результат разработки, то в HR-деле им становится любой процесс или проект.

При таком подходе фокус смещается на ценность продукта для бизнеса. Исполнитель должен закрыть все потребности и боли заказчика наиболее эффективным способом. В случае с HR есть внутренние клиенты (топ-менеджмент, сотрудники, новички и т. п.) и внешние (соискатели, учебные заведения и т. д.). В основе подхода — цели и метрики, проверка гипотез, измерение пользы. Всё гибко и подвижно, а у исполнителя всегда есть право на ошибку. Сначала появляется MVP (от англ. Minimum Viable Product — минимально жизнеспособный продукт), а потом, если запуск прошёл успешно, продукт дорабатывается. В итоге рисков меньше, прозрачности больше, есть возможность масштабирования, и от рутинных операций эйчар переходит к креативным. Но такой подход к работе HR-менеджеров, к сожалению, не всегда возможен: есть условные технические задания, дедлайны, ожидания у бизнеса, который не всегда готов ждать.

Поэтому лучшее, что можно взять из продуктового подхода применительно к HR-функции, — понимание того, как каждый HR-специалист внутри своего направления помогает бизнесу и сотрудникам достигать общих целей. Тогда работа превращается не в набор рутинных операций, а в процесс непрерывного улучшения.